Pourquoi les hôteliers galèrent pour innover et comment changer ça?

Pourquoi les hôteliers galèrent pour innover et comment changer ça?

Dans cet article nous prendrons l’exemple du e-commerce pour illustrer de façon hyper concrète et palpable la question du management de l’innovation dans l’hôtellerie. En lisant cet article vous pourrez vous approprier les concepts clés nécessaires pour rendre votre structure un peu plus innovante. N’attendez pas de miracle ça prend de la sueur, de l’engagement et du temps.

L’hôtellerie a raté le web dans les années 2000. Sébastien Bazin résume l’enjeu de l’innovation dans cette phrase sur les OTAs: On aurait pu les racheter…. Sous-entendu: si seulement on les avait vu venir. Combien d’entre vous ont remarqué que la moitié des visites de leur site web proviennent désormais d’un mobile? Nous sommes à l’aube d’une nouvelle disruption de la même magnitude: le mobile first. Espérons que cette fois nous saurons un peu mieux l’anticiper.

L’envie d’avancer est là mais force est de constater qu’en termes d’e-commerce on est souvent à la traine. En l’espèce, 25% des réservations faites sur Booking.com proviennent déjà du mobile contre à peu près 1-2% côté hôtelier. L’hôtellerie est digitalisée et il faut se préparer à des cycles de développement technologiques qui s’accélèrent => Le management de l’innovation est devenu une question de survie.

Pourquoi est-ce si difficile d’innover?

Dans les articles sur le sujet, l’innovation nous est toujours présentée comme un phénomène cataclysmique qui balaye tout sur son passage. Pourtant même un ouragan tropical commence par une petite brise à peine perceptible. C’est un phénomène progressif. On ne remarque les évolutions technologiques que lorsqu’elles sont déjà matures et crèvent les yeux. Ainsi, nous passons notre temps à rattraper notre retard technologique plutôt qu’à anticiper l’avenir. Dans l’hôtellerie on n’innove pas, on se contente de courir derrière les agences de voyage en ligne. Lorsque les OTAs ont commencé à investir sur le web, nombre d’hôteliers négligeaient encore cette nouvelle technologie. De la même façon aujourd’hui elles investissent massivement sur le mobile et l’Intelligence Artificielle. L’histoire se reproduit. Pourtant tous les éléments sont déjà perceptibles pour qui veut bien les voir: Booking.com lance Booking Assistant

  • Il y a 2 types d’innovation:
  1. Continue/incrémentale: apporte une amélioration marginale à un process existant pour un bénéfice opérationnel relativement limité. 99% des technologies hôtelières sont de ce type. C’est développer une nouvelle version d’une technologie existante. (C’est déjà chouette, mais ça ne change pas notre vie).
  2. Disruptive: propose une façon radicalement nouvelle de créer de la valeur et est source d’un avantage stratégique. L’enjeu est donc beaucoup plus grand. Il s’agit par exemple de passer d’une stratégie orientée web à une stratégie orientée mobile.
  • Toute technologie disruptive a une learning curve (courbe d’apprentissage). Qu’est-ce que ça veut dire? 1- Tout commence par un prototype aux fonctionnalités basiques 2- la techno s’adapte à l’environnement dans lequel elle évolue ainsi qu’aux organisations qui l’adoptent et vice versa 3 – Elle mûrit et cela prend du temps ! Si vous voulez innover durablement rappelez-vous que par essence vous marchez sur en territoire inconnu et que plus la disruption est profonde plus la mise en place d’un projet sera une épreuve de force et de confiance en votre propre vision. Innover c’est être capable de voir un chêne en devenir là où d’autres n’y voient qu’un gland. Pour ce qui est du mobile et de l’IA Booking a vu le chêne et il est en train de pousser.

Graph 1: Technologie mature Vs. disruptive

Sur ce graph on voit bien le phénomène de disruption. On a une technologie 1 que l’on connait et à laquelle on est habitué depuis bien longtemps. Si on regarde au niveau du point C on voit bien que la technologie 1 est plus performante que la technologie 2 donc a priori c’est cette la qu’on choisit. Pourtant avec le temps la tendance s’inverse un peut plus tard quand on arrive au point D. La raison de ce changement c’est que la Technologie 1 est déjà mature au point C alors que la technologie 2 n’était que naissante. C’est bête mais quand on parle d’infrastructure technologique sur lesquelles on va construire sa distribution de façon durable (2-5ans) ne miser que sur la techno mature n’est pas l’option optimale. Vous ne serez jamais remis en question pour avoir choisi la technologie 1 mais vous ne donnerez jamais d’avantage compétitif à votre entreprise.

Graph 2

Ce Graphique illustre la même réalité que le graphique précédent en y incorporant la notion de marché (Sweet Spot). On a toujours les techno 1 et 2. Au point C la technologie 1 est dans le marché et capable de répondre aux attentes des clients même les plus exigeants. La technologie 2 en revanche rencontre à peine son marché constitué d’abord de clients visionnaires et agiles aux niveaux d’attentes réalistes. Au point D la technologie 1 existe toujours mais elle vit sur sa base clients existants qu’elle trait comme une vache laitière car elle est maintenant hors marché (trop chère, trop lourde, trop fermée etc…). Ce que j’aime dans ce graph c’est qu’on comprends la notion de legacy => Il est impossible pour la technologie 1 de se réinventer pour devenir la technologie 2 car elle a derrière elle toute sa structure existante qui l’empêche de changer de trajectoire. (Voir plus bas paragraphe sur le legacy)

  • Les 2 graphiques ci-dessus permettent de visualiser le cycle de vie d’une innovation. Dans les années 90-2000 le web a révolutionné la distribution avec l’avènement du moteur de recherche. Soutenu par l’existence de hardware avec les caractéristiques suivantes: grand écran, clavier et souris facilitant la recherche et la navigation plusieurs fenêtres simultanément. La nécessité d’une connection modem restreignait la mobilité.
  • Désormais, le consommateur est mobile first. Avoir un site responsive est souvent considéré comme une adaptation au mobile mais c’est une réponse incrémentale à une disruption. Ce qu’il faut comprendre c’est qu’une disruption est un changement profond de paradigme. Une réponse de surface cache la misère mais n’est jamais qu’une solution palliative. En l’occurrence, la logique du mobile est radicalement différente de celle du web. La mobilité repose sur des hardwares aux caractéristiques suivantes : petit écran ne permettant pas de visualiser plusieurs fenêtres en même temps, clavier touch screen rendant compliquée la navigation. Le développement du réseau 4G permet une connectivité quasi permanente où que l’on soit. Maintenant qu’internet est accessible partout, l’IA est la clé du développement du mobile comme le navigateur a été la clé du développement du web.
  • La difficulté à changer de paradigme, est liée à deux problèmes: la force du Legacyet notre système de management.
  1. Le legacy consiste à continuer d’appliquer une logique historique à un monde qui a changé sans qu’on s’en rende compte. En gros, plus on a accumulé d’expérience dans une direction et plus on aura de difficultés à en changer. La tentation est grande de faire des ajustements marginaux plutôt que de remettre en question ce que l’on a construit jusqu’à présent. Le meilleur exemple c’est ma mamie qui raisonne encore en anciens francs, c’est vous dire si c’est compliqué de faire les courses avec elle => Il faut tout multiplier par 6,55957 puis par 100! Dans le contexte hôtelier on peut parler du mobile, du cloud etc…. Le premier pas vers la capacité à innover c’est comprendre le phénomène de legacy pour en minimiser l’effet dans son organisation. Toute technologie ou idée finit par devenir un cancer => dès qu’elle vous empêche d’avancer IL FAUT LA CHANGER.
  2. Le management. En 2016, Le CEO de Nokia a terminé son discours de démission par les mots suivants: We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost. Nokia n’a jamais commis de faux pas technologique car elle n’a pas pris le risque d’investir sur le marché naissant du smartphone parce qu’à l’époque on ne savait pas ce que ça allait donner. C’est également ce qui s’est passé chez Kodak: En 2000, une équipe R&D a inventé le premier appareil photo numérique qui à l’époque offrait un rendu inférieur aux photos argentiques. L’équipe s’est vite retrouvée au placard car ça n’était pas logique d’investir sur une technologie inférieure!(Point C) Kodak a continué à ignorer le numérique jusqu’à ce que la qualité des photos soit comparable à l’argentique (Point D) mais c’était déjà trop tard car ils avaient accumulé 10 ans de retard technologique. Le choix qui semble en apparence le plus logique à court terme peut avoir des conséquences désastreuses à moyen terme. Tant que le cadre qui se contente de faire des mises à jour sera pénard et que celui qui porte des projets innovants au mieux ne sera pas encouragé et au pire sera blâmé ou viré par sa hiérarchie… on aura du mal à avancer. Ainsi absolument tout le monde dans l’hôtellerie a investi sur un site responsive c’est la réponse évidente mais très peu sont ceux qui ont vraiment cherché à aller au fond de la problématique mobile.

Comment vaincre la résistance au changement?

  • Intégrer rapidement des nouvelles compétences telles que le management de l’innovation au sein de votre structure. Le coût n’est pas forcément élevé. Il y a un enjeu cognitif et un enjeu managérial.
  1. Enjeu cognitif: comprendre les dynamiques qui drivent l’innovation: Avec ces 2 ouvrages que vous pouvez trouver en un clic sur Amazon vous aurez déjà une base sérieuse de management de l’innovation :The innovator’s dilemma, Crossing the chasm. Parce que je vous aime bien, je vous mets ici une petite vidéo super bien faite mais qui ne vous dispense pas de lire le livre: The Innovator’s dilemma
  2. Enjeu managérial: Le rôle du manager est d’absorber le blâme pour ses équipes si un projet est non-concluant. Indiquer à ses équipes qu’ils peuvent choisit 4 projets cette année et qu’un moins un d’entre eux doit être original est un bon début. Google donne à ses employés 20% de leur temps pour travailler sur des projets de leurs choix et dont ils peuvent être les auteurs. L’essentiel de ces projets ne débouchent sur rien mais malgré cela, c’est de ces 20% que sortent l’essentiel des innovations du géant américain.
  3. Autres idées: Se tenir à jour en participant aux événements de l’industrie. Des initiatives intéressantes se développent :
  • HOTEL 2.0: Journée de conférences et ateliers sur des sujets hôteliers d’une actualité brûlante.
  • Bootcamps: Ateliers de réflexions ou chacun échange sur des thématiques choisies par le groupe. On lance Hospitality Industry Club dans toute la France cliquez ici pour en savoir plus
  • Assurer l’agilité de son environnement technologique est essentiel. Quand un système devient un frein à l’innovation il est nécessaire d’en changer même si le coût et le risque semblent élevés. En parallèle, nous devons renforcer le partenariat entre les éditeurs de solutions et les hôteliers afin de créer un environnement ouvert, transparent et flexible. Le CONSORTIUM est une association à but non lucratif naissante qui va dans ce sens, l’enjeu est de former en France une communauté technologique engagée pour favoriser l’innovation. Cliquez ici pour en savoir plus sur cette initiative

Comment faire la différence entre une innovation réelle et un gadget superflu ?

Jusqu’à présent cet article ressemble à une apologie de l’innovation disruptive. Pourtant le taux d’échec des start-ups dans le secteur hôtelier est supérieur à 93% au bout de 5 ans donc si on va se retrousser les manches et se mouiller mieux vaut être sûr qu’on a misé sur la bonne techno.

  • Une innovation à fort potentiel répond souvent à un changement structurel (technologique ou sociétal) qui affecte non pas une mais un ensemble d’industries. L’hôtellerie n’est qu’un secteur d’activité comparables à d’autres. Beaucoup d’erreurs stratégiques sont commises par myopie et pourraient être évitées. Lorsqu’on ne se compare qu’à nos semblables on tourne vite en rond. Avant d’investir et de s’investir sur une innovation, au delà du discours commercial, il faut en analyser les sous-jacents afin de comprendre comment d’autres secteurs attaquent la problématique que vous souhaitez résoudre et comment des entreprises généralistes (non spécialisées dans l’hôtellerie) y répondent. Cette analyse n’est pas une garantie de succès mais ne pas la faire est le meilleur moyen de se planter.
  • Le graphique suivant peut être utile. Je prends l’exemple de l’Instant Messaging (IM) car son impact est visible dans un grand nombre d’industries aux caractéristiques comparables à l’hôtellerie indépendante. Les acteurs génériques comme Intercom ou IAdvize ont confirmé que le sous-jacent était fort. Tout l’enjeu est d’apprendre des solutions génériques pour les adapter aux besoins spécifiques de la niche que l’on vise. Dans le cas qui nous intéresse : les hôteliers.
  • De gauche à droite: Spécificité du générique à la niche (hôtellerie)
  • De bas en haut: Fonctionnalités des moins avancées vers les plus avancées

A vous de jouer!

Benjamin Devisme,

The Colossal Factory